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Wenn Risikovermeidung
zum Risiko wird.
Warum Unternehmen das verändern, was alle verändern
Unternehmen wollen sich verändern. Zumindest sprechen alle von Transformation und Digitalisierung.
ERP-Transformationen, Process Mining, Operational Excellence, BPM, KI-Initiativen und neue Governance-Modelle bestimmen die Transformationsprogramme vieler Unternehmen.
Das ist nicht grundsätzlich falsch.
Auffällig ist jedoch, dass sich Unternehmen meist innerhalb eines Rahmens verändern, der in ihrer Peer Group bereits anerkannt ist. Was andere Unternehmen ebenfalls tun, etablierte Anbieter empfehlen und große Beratungshäuser begleiten, lässt sich vergleichsweise einfach legitimieren.
Die wirklich grundlegende Frage wird dabei schnell übersehen:
Welches Problem wollen wir eigentlich lösen?
Ein Beispiel aus einem Projekt
Ein Unternehmen konnte seinen Materialbedarf nicht zuverlässig forecasten.
Der Fachbereich erstellte über das IT-Projektmanagement gemäß der ITIL-Governance einen Projektantrag. Die IT nahm das Problem auf, bewertete mögliche IT-Lösungen und begann, geeignete Systeme zu evaluieren.
Ein Business Case wurde erstellt. Das Board gab das Projekt frei. Das ausgewählte System wurde eingeführt.
Das Projekt war erfolgreich:
on time, on budget, on quality.
Nur das ursprüngliche Problem bestand weiterhin.
Daraufhin wurden nachträglich KPIs definiert und rückwirkend berechnet.
Auch sie bestätigten:
Im operativen Prozess war keine Verbesserung erzielt worden.
Was war passiert?
Das Problem war kein Forecast-Problem
Das Unternehmen fertigte überwiegend kundenspezifisch angepasste Produkte. Dadurch entstand bereits auf der ersten Stufe der Sekundärbedarfe eine sehr hohe Varianz und entsprechend starke Verbrauchsvolatilität.
Das Ausmaß war bemerkenswert: Bei der verwendeten XYZ-Analyse war eine zusätzliche Kategorie für besonders volatile Teile eingeführt worden. Rund 90 Prozent der betrachteten Teile befanden sich in dieser Kategorie.
Die entscheidende Frage hätte deshalb nicht lauten dürfen:
Wie können wir unseren Forecast verbessern?
Sondern:
Warum versuchen wir überhaupt, auf dieser Ebene zu planen?
Denn das Unternehmen hatte im Kern kein Planungsproblem.
Der Bedarf war auf dieser Ebene schlicht nicht sinnvoll planbar.
Das Projekt könnte man mit dem Vorhaben vergleichen, eine Software einzuführen, welche die Lottozahlen der nächsten Ziehung zuverlässig vorhersagt.
Ein völlig anderer Lösungsraum
Betrachtet man das Problem nicht aus Sicht eines Planungssystems, sondern aus Sicht der Wertschöpfungskette, entsteht unmittelbar ein anderer Lösungsansatz.
Die kundenspezifische Konstruktion lässt sich weitgehend automatisieren und auf invarianten Halbzeugen aufbauen. Die Variantenbildung wird dadurch möglichst weit nach hinten verschoben.
Auf der Ebene der Halbzeuge können Auftragsentkopplung und Planung stattfinden. Durch vertikale Integration können die kundenspezifischen Informationen anschließend automatisiert bis in die Teilefertigung übertragen werden.
Damit versucht man nicht länger, einen hochvolatilen Bedarf immer genauer vorherzusagen.
Man verändert die Strukturen, die diese Volatilität überhaupt erst erzeugen.
Das Projekt war erfolgreich. Das Problem blieb.
Genau darin liegt das eigentlich Interessante.
Der Fachbereich hatte ein Symptom erkannt. Es gab einen etablierten Projektprozess. Die IT evaluierte geeignete Systeme. Ein Business Case wurde erstellt. Das Board traf eine Entscheidung. Das System wurde erfolgreich eingeführt.
Jeder einzelne Schritt war nachvollziehbar.
Und trotzdem wurde das falsche Problem gelöst.
Projekt- und Unternehmenserfolg waren voneinander entkoppelt.
Warum bekannte Veränderungen so attraktiv sind
Grundlegende Veränderungen schaffen Unsicherheit.
Eine ERP-Transformation, ein Operational-Excellence-Programm oder die Einführung eines etablierten Governance-Modells lässt sich dagegen vergleichsweise einfach begründen. Wettbewerber verfolgen ähnliche Programme, Anbieter stellen Lösungen bereit und Beratungshäuser bestätigen den eingeschlagenen Weg.
Eine grundlegende Veränderung von Produktstrukturen, Wertschöpfung, Verantwortlichkeiten oder organisatorischen Grenzen ist schwieriger.
Sie verlässt bekanntes Terrain. Gerade im industriellen Mittelstand fehlt häufig die Erfahrung mit grundlegenden systemischen Veränderungen.
Damit entsteht ein struktureller Vorteil für Veränderungen, die innerhalb der jeweiligen Peer Group bereits anerkannt sind. Man tauscht sich schließlich aus.
Die risikoärmste Managemententscheidung ist deshalb nicht zwingend die Entscheidung mit dem geringsten unternehmerischen Risiko. Sie kann diejenige sein, deren Scheitern sich am besten legitimieren lässt.
Veränderung oder Veränderungsaktivität?
Organisationen können erhebliche Veränderungsaktivität entfalten, ohne ihren bestehenden Entscheidungs- und Risikokorridor tatsächlich zu verlassen.
Das bedeutet nicht, dass ERP, BPM, Process Mining, Operational Excellence oder KI die falschen Werkzeuge sind.
Problematisch wird es, wenn das Werkzeug bereits feststeht, bevor das Problem verstanden wurde.
Wer wirklich verändern will, sollte deshalb nicht mit der Lösung beginnen.
Sondern mit einer einfachen Frage:
Welches Problem versuchen wir eigentlich zu lösen?
Bevor falsche Annahmen Millionen kosten
Ein klarer Blick von außen spart Zeit, Geld und Diskussionen.
Starten Sie mit einem kompakten Workshop und schaffen Sie die Grundlage für strategische Entscheidungen.